Dans l’environnement perturbateur d’aujourd’hui, les bureaux de gestion de projet doivent être agiles comme l’organisation qui les entoure. Cela voit la montée du PMO Agile – mais en quoi le PMO Agile est-il différent du PMO traditionnel qui domine la scène de la gestion de programme et de projet depuis des années ?
Suivi
PMO traditionnel : Processus de contrôle du PMO traditionnel à travers des réunions régulières, définit le plan et suit les progrès en comparant le travail terminé au plan de référence réel.
PMO Agile : Surveiller le travail de l’équipe agile, livré en termes de « story points », achevé pendant chaque sprint, connu sous le nom de « vélocité ». Le PMO agile peut surveiller la vélocité pour surveiller les performances. Surveillez également la progression du logiciel de travail.
Coordination
PMO traditionnel : Le PMO est également responsable de la coordination des différents projets et de leurs chefs de projet. Cela inclut, par exemple, la gestion standardisée des ressources.
PMOAgile : Un PMO agile peut orchestrer le processus de planification du travail, facilitant la coordination entre les équipes de livraison agiles.
La gouvernance
Lagouvernance traditionnelle du PMO est réalisée par le biais de rapports sur l’état d’avancement du projet concernant les jalons et les résultats attendus, etc.
PMO agile : Gouvernance réalisée à travers des stand-ups quotidiens, Scrum of Scrums, « Project Walls » et Leadership Boards. Les informations sont disponibles « en temps réel ». Des démonstrations de produits régulières au niveau du programme et du projet remplacent les examens traditionnels de la gouvernance de la phase-gate, libérant les équipes pour libérer rapidement les fonctionnalités sans avoir besoin d’une approbation officielle. Les risques, les impacts inter-projets et les dépendances sont des séances de planification intégrées sans examen formel par le conseil de gouvernance .
Planification annuelle
PMO traditionnel : La planification annuelle centralisée est effectuée chaque année et n’est ajustée que si quelque chose d’important se produit.
PMO agile : Dans une organisation agile, la stratégie, les objectifs et les cibles sont fixés. Cependant, la feuille de route pour y arriver sera ajustée au cours de l’année
La planification se fera régulièrement et la situation actuelle et le marché seront analysés. Des mesures correctives seront prises en conséquence. La prise de décision est distribuée et non plus centralisée, ce qui nécessite un haut niveau de communication, de confiance et de responsabilité
Gestion des ressources
Lesorganisations de PMO PMO traditionnelles ont du mal à avoir plus de projets en cours que la capacité des ressources pour faire le travail réel. Parfois, une ressource individuelle peut être affectée à plusieurs projets en même temps. Cela entraîne souvent une perte productive d’individus, un retard dans les résultats du projet et donc un retard dans la réalisation des avantages commerciaux.
PMO Agile : Le travail est basé sur le nombre de ressources disponibles et non sur le nombre de projets. L’important ici est que l’équipe tire le travail et ne surcharge pas les membres de son équipe. Il n’y a pas d’affectation individuelle.
Suivi des avantages
PMO traditionnel : Peu de PMO traditionnels mesurent les avantages. Les mesures sont une réflexion après coup. De nombreux PMO effectuent l’évaluation après achèvement, mais les métriques, les mesures ou les bases de référence ne sont guère incluses au début de l’analyse de rentabilisation. La production de rapports et le suivi des résultats une fois le projet déployé ne se font guère.
PMO Agile PMO : Agile se concentre sur les mesures et les avantages. Les organisations, qui suivent une approche agile, ont tendance à se concentrer sur les avantages et les mesures dès le début. Ils utilisent généralement un canevas de modèle allégé ou commercial, formulent des hypothèses pour bénéficier des résultats. Étant donné que le PMO agile est proche des clients et des équipes de projet, ils peuvent suivre les avantages en déplacement.
Exigences en matière de documentation
Les analyses de rentabilisation traditionnelles du PMOet les plans de projet détaillés seront créés sous forme de documentation comme moyen de gouvernance et de justification, par exemple la personne qui a rédigé le document a pensé à toutes les exigences. La documentation est requise car le sponsor et le propriétaire de l’entreprise seront moins impliqués dans le projet.
PMO agile : L’analyse de rentabilisation de très haut niveau sera développée avec l’équipe étendue (y compris l’équipe de développement et la direction), par conséquent, seule une documentation légère est requise. Étant donné que les sponsors et les propriétaires de produits font partie de l’équipe et se rencontrent régulièrement (dans certains cas quotidiennement), des actions correctives peuvent être effectuées si nécessaire (via des mêlées quotidiennes exécutives). La documentation se reflète dans des représentations légères telles que des maquettes d’écrans, pas nécessairement un document Word.
Gestion de portefeuille
Lagestion traditionnelle du portefeuille PMO comprend la priorisation, l’alignement stratégique, le reporting du portefeuille, l’allocation de la gestion des ressources, l’analyse des opportunités et des investissements, la gestion des risques et le suivi de la réalisation des avantages et des rapports.
PMO Agile : Responsable du reporting sur la stratégie hors portefeuille, priorisation ; allocation des ressources ; maintient une analyse de rentabilité légère Epic et des rapports d’étape Epic, des rapports sur les risques, les dépendances et les obstacles.
Gestion des connaissances
Gestion des connaissances du PMO traditionnel définissant les politiques de gestion des connaissances, la gestion des garanties / biens intellectuels, les enseignements tirés, la gestion du contenu et la collaboration
Agile PMO : Référentiel de formation agile, d’orientation et de soutien & coaching de transformation agile, etc. cependant la plupart de la formation est en cours d’emploi.
Norme, outils et méthodologie
Définition des normes, méthodologies et processus des méthodes traditionnelles du PMO ; définition des métriques ; le développement et l’amélioration des processus et les outils de gestion de projet sont essentiels ici.
PMO Agile : Standardisation des processus Agile pour les équipes Scrum et Kanban ; ce qui sera mesuré aux niveaux de l’équipe, du programme et du portefeuille.
Bonus : Dictionnaire Agile SCRUM
Agilité : Capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés tout en s’adaptant à temps aux changements de son environnement
Backlog de produit : Liste des exigences du produit ou plus exactement liste de tous les éléments sources de valeur qui vont nécessiter du travail de l’équipe pour réaliser le produit.
Backlog de sprint : Liste des choses à réaliser dans un sprint par l’équipe de développement.
Backlog Refinement (ou Backlog grooming) : Workshop qui se déroule une à deux fois par sprint, souvent à mi-sprint, et qui implique tous les acteurs du projet (Product Owner, Equipe de Développment, ScrumMaster). Centré sur le Backlog de produit, le but de ce RDV est de l’affiner et de s’assurer que les items du Backlog seront prêts à être embarqués dans le prochain sprint.
BurnDown Chart : Graphique permettant de visualiser l’avancement du travail, au travers du reste à faire dans un Sprint. Il est actualisé tous les jours.
BurnUp Chart : Graphique permettant de visualiser l’avancement du travail accompli dans une version.
Coach Agile : Métier consistant à accompagner pour une durée déterminée une organisation, une équipe ou une personne dans son parcours vers ou dans l’agilité, pour des résultats concrets et mesurables.
DOR – Definition of ready (définition du Prêt) : Checklist co-construite par l’équipe de développement et le Product Owner afin de définir la notion de « prêt » d’un item, c’est à dire sa capacité à être embarqué dans un sprint.
Equipe de Développement : L’un des 3 rôles du cadre de travail SCRUM. L’équipe de développement réalise le produit.
Kanban : Approche utilisée dans le développement logiciel pour fluidifier le processus de création de valeur.
Lean Software Development : Adaptation au monde IT des principes qui ont fait le succès de Toyota, dans le secteur automobile, au travers notamment du Toyota Production System (TPS)
Management Agile : Au départ, fin des années 2000, le management agile caractérisait une description du rôle des managers travaillant au sein d’organisations qui se voulaient agiles (notamment dans les DSI). Avec le temps, le management agile, s’est élargi pour devenir une nouvelle posture managériale, innovante, accompagnée de nouvelles pratiques qui viennent dépoussiérer un champ n’ayant guère évoluer depuis un siècle.
Mêlée Quotidienne (Daily Meeting) : L’un des 4 événements du cadre de travail SCRUM. C’est un court point de coordination quotidien (15 minutes maximum) permettant à l’équipe de développement de se synchroniser et de montrer l’avancement sur le projet.
Persona : Utilisateur-type, ARCHETYPE, une représentation fictive des utilisateurs cibles, qu’on peut utiliser pour fixer des priorités et guider nos décisions de conception d’interface.
Planning Poker : Technique pour estimer en mode agile l’effort de réalisation des items du Backlog de produit.
Product Owner : L’un des 3 rôles du cadre de travail SCRUM. Il est le responsable du produit, le représentant du client et des utilisateurs et donc à ce titre l’interlocuteur privilégié de l’Equipe.
Scrum : Méthode agile la plus populaire et la plus utilisée. Inventé en 1996 par Mike Beedle, Jeff Sutherland et Ken Schwaber, c’est un cadre de travail facilitant la réalisation de produit informatique.
Scrum Master : L’un des 3 rôles du cadre de travail SCRUM. Animateur d’une équipe qui applique la méthode Agile Scrum, le Scrum Master aide l’équipe à travailler de manière autonome et à s’améliorer constamment. Il est le garant de Scrum sur le projet. Dans les grandes lignes, le Scrum Master va principalement agir en facilitateur, va protéger l’équipe et lever les obstacles empêchant l’équipe d’avancer.
Scrum Team (Equipe Scrum) : Rassemble les 3 rôles du cadre de travail SCRUM : Équipe de développement, Product Owner et Scrum Master.
Sprint / Itération : Période de temps de durée fixe, plutôt courte (1 à 3 semaines) durant laquelle vont s’enchaîner un certain nombre d’activités et se terminant par une livraison d’un incrément de produit qui fonctionne.
Sprint Planning (Planification de Sprint) :
L’un des 4 événements du cadre de travail SCRUM. Il marque le début du sprint et répond aux questions suivantes :
Qu’est-ce qui peut être terminé au cours de ce Sprint ?
Comment sera effectué le travail choisi ?
Sprint Review (Revue de Sprint) : L’un des 4 événements du cadre de travail SCRUM. Il marque la fin du sprint, et se tient pour inspecter l’incrément réalisé (faire la démonstration de ce qui a été fait) et adapter le backlog de produit si nécessaire.
Sprint Rétrospective (Rétrospective de Sprint) : L’un des 4 événements du cadre de travail SCRUM. L’occasion pour l’Équipe Scrum de s’inspecter et de créer un plan d’amélioration qui sera mis en place au cours du Sprint suivant.
Story Point : Unité d’estimation attribuée à une user story. Le story point (ou point d’effort) représente l’effort pour réaliser une user story.
User Story : Exigence du système à développer, formulée en 1 ou 2 phrases et source de valeur pour un utilisateur.
Vélocité : Mesure du nombre total de points d’EFFORT des User Stories terminées dans un sprint donné.
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